Gráfico Estado de los bancos en España tras 5 años de crisis

Tras cinco años de crisis, el número de entidades se ha reducido a menos de la mitad; se han cerrado casi 7.800 oficinas y las plantillas se han recortado en más de 30.000 personas. Y el proceso aún no ha acabado.

Las fusiones han sido la tónica dominante de estos años. Se empezó con las fusiones frías de cajas (los conocidos como SIP –Sistema de Institucional Protección), que fracasaron míseramente en su intento de reestructurar el sistema. Y se pasó a las fusiones reales y a las absorciones de los bancos débiles por parte de los bancos fuertes.

Las entidades que más compras han hecho son las que más han aumentado su tamaño, como el caso de Sabadell. Sin embargo, no necesariamente el negocio global de todos los que participaron en la fusión ha crecido de la misma forma. La explicación es que se han aprovechado estos movimientos corporativos para reestructurar y adelgazar la capacidad instalada y el balance, con el resultado de que el balance final del banco a veces es sólo de poco superior a la suma de los activos que tenían las entidades originarias.

De hecho, comparando los activos de los grupos consolidados al cierre de 2007 con los del cierre de 2012 en los puestos de podio se sitúan dos entidades que no sólo no han participado en fusiones, sino que se han quedado ajenas a todo el tsunami que ha afectado la banca española: Caixa Ontinyent y Caixa Pollença. Se trata de las dos únicas cajas de ahorros que podrán mantener esta condición tras la entrada en vigor de la nueva ley, que obligará a todas las demás a transformarse en fundaciones para mantener su participación en sus bancos.

Bajo este criterio, el ránking del crecimiento de activos en los últimos cinco años lo lidera Santander. El mayor grupo bancario español aún no ha comprado nada en España en la última ola de movimientos corporativos y no se descarta que aproveche la privatización de CatalunyaBanc y NCG Banco para dar el primer paso. Las compras que le han permitido disparar su balance un 39% desde finales de 2007 se han producido en el extranjero y se han concentrado especialmente en los primeros años de la crisis. En el último periodo, de hecho, el banco que preside Emilio Botín ha sido protagonista de varias desinversiones, con el objetivo de reforzar el capital y obtener plusvalías para hacer frente a los saneamientos del ladrillo español.

Otro ejemplo de crecimiento casi exclusivamente orgánico es Unicaja. La entidad malagueña absorbió la pequeña Caja Jaén a principios de la crisis. Después, hubo intentos fallidos para que se hiciera antes con CCM, después con CajaSur. Finalmente, tras dos años de tira y afloja, el banco que preside Braulio Medel se fusionará con Banco Ceiss, a su vez resultado de la fusión entre Caja España y Caja Duero. Sin contar esta incorporación, que aún no estaba cerrada al cierre del pasado ejercicio, Unicaja consiguió incrementar sus activos un 21% en el periodo examinado.

Popular destaca por ser de los pocos que se han atrevido a comprar sin pedir ayudas públicas. Absorbió Banco Pastor, cuyo balance suponía cerca de la cuarta parte de la de Popular. El crecimiento de sus activos ha sido del 19%, lo mismo que ha obtenido Banca March, la entidad más solvente de Europa, sin ninguna compra. También destaca el crecimiento de Bankinter, otra de las entidades que no se han metido en ninguna operación corporativa.

Los reyes de las adquisiciones

CaixaBank, en cambio, estuvo entre las más activas. La entidad empezó con adquisiciones pequeñas (Caixa Girona o Bankpyme), pero después vinieron los bocados gordos. Absorbió, sin ayudas, Banca Cívica, el primer SIP que se creó en España entre Caja Navarra, Caja Burgos y Caja Canarias, con la inclusión posterior de CajaSol. Además, a finales del pasado año, la entidad que preside Isidro Fainé se ha adjudicado Banco de Valencia, que incorporará a sus cuentas este ejercicio. La fuerte reestructuración acometida en Banca Cívica, hace que la suma del balance de todas las entidades que han confluido en CaixaBank haya crecido “sólo” un 11% desde 2007.

Entre los protagonistas de las operaciones corporativas en la crisis también destaca Sabadell. La gran compra fue CAM, que se adjudicó en subasta por un euro, que llegó después de Banco Guipuzcoano y este año se concretará la integración de Caixa Penedés (que se había integrado en BMN) y de Banco Gallego. El bocado de la caja alicantina fue muy gordo para el banco que preside Josep Oliú, ya que compró una entidad que casi tenía su mismo tamaño de balance.

Pero también fue gorda la reestructuración: a pesar de que Sabadell ha más que duplicado su tamaño desde principios de la crisis, la evolución de los activos de todas las entidades que han confluido en el banco catalán apenas sube el 1%.

Las nacionalizadas

El mayor de los bancos nacionalizados, Banco Financiero y de Ahorros (matriz de Bankia), tenía al cierre del año pasado un balance de 309.187 millones de euros, un 6% más del que tenían en 2007 las siete cajas que dieron origen a la entidad. Sin embargo, la entidad, que ha recibido unos 24.000 millones de euros de ayudas públicas, ha empezado un drástico programa de reestructuración, siguiendo las directrices impuestas por Bruselas a cambio del rescate financiero.

Bankia, como las otras nacionalizadas, traspasó al cierre del año pasado sus activos tóxicos relacionados con el ladrillo a la Sareb. Ahora ha empezado con las ventas de activos que no se consideran estratégicos para el tipo de negocio que tiene que desarrollar: banca minorista, centrada en sus territorios nacionales. La última venta ha sido la del City National Bank of Florida, y ahora la pelota está en el campo de las desinversiones de su cartera empresarial.

Por su parte, CatalunyaBanc ya ha reducido su tamaño el 11% frente al que tenían en 2007 las tres cajas que la conformaron (Caixa Catalunya; Caixa Tarragona y Caixa Manresa). Aún mayor ha sido la reestructuración de NCG Banco: su balance era al cierre de 2012 el 20% más pequeño que el que tenían hace cinco años Caixa Galicia y Caixanova. Tanto la entidad gallega como la catalana tienen que ser privatizadas cuanto antes por el FROB, según han reiterado en varias ocasiones tanto el Gobierno como el Banco de España. No obstante, la subasta de CatalunyaBanc tuvo que ser suspendida el pasado marzo por falta de ofertas competitivas.

A su vez, el Grupo Caja 3, que formaron en su momento CAI, Caja Círculo y Caja Badajoz, ha crecido el 3% en estos cinco años. La entidad se incorporará a Ibercaja, una de las pocas cajas que no necesitó ayudas y que, hasta ahora, no había protagonizado ninguna compra, aumentando su balance el 4% de forma orgánica.

La reducción del tamaño de Liberbank, que acaba de salir a bolsa para completar el plan de reestructuración pactado con Bruselas, ha sido del 17%, lo que se explica sobre todo por las ventas de los activos de CCM, la primera caja que tuvo que ser intervenida en España y que fue adquirida en subasta por Cajastur. Inicialmente, en Liberbank también habría tenido que estar CAM, pero las otras entidades del grupo se negaron a la fusión, ya pactada, tras descubrir nuevos agujeros en el balance de la entidad alicantina.

Distinto ha sido la trayectoria de las tres cajas vascas, que han dado origen a Kutxabank, con la suma de CajaSur que fue adquirida por BBK tras su intervención. El banco vasco, que también se sitúa entre los más solventes de España y no ha recibido ningún tipo de ayuda, es un 13% más pequeño que la suma de sus integrantes en 2007.

Repliegue de los extranjeros

La nueva foto de la banca comparada con la de hace cinco años también muestra otra tendencia: los pocos bancos extranjeros que se atrevieron a competir en banca minorista en España han reducido su exposición al país. La crisis económica aconseja prudencia y desde las sedes de mando de estos bancos se ha decidido replegar. Esto es el caso de Barclays, que es ahora un 20% más pequeño que hace cinco años. O de Citibank, cuyo balance ha menguado el 10%.

La excepción la marca ING Direct. El banco, que opera en España como sucursal de una entidad comunitaria, ha casi cuadruplicado su balance en el periodo de la crisis, modificando paulatinamente su estrategia para ofrecer cada vez un abanico más completo de servicios, para pasar de ser el otro banco a la entidad principal del cliente.